很多處于制造供應(yīng)鏈上游的企業(yè)對(duì)下游供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)特別是市場(chǎng)終端企業(yè)恣意變單頗有微詞，這些上游企業(yè)把在制品乃至產(chǎn)成品大量積壓、銷售達(dá)成率低的責(zé)任一股腦地推給下游企業(yè)，但對(duì)大客戶“苦大仇深”的同時(shí)，又透出“惹不起、離不了”的無(wú)奈。之前，筆者曾被廣東順德一家金屬制品公司的老總拉著參觀了遍及廠區(qū)、堆積如山的各種無(wú)法交付的空調(diào)配管。這位老總斷言，仍在持續(xù)增加的庫(kù)存最終將壓死這家企業(yè)。
在傳統(tǒng)制造業(yè)中，類似的情形比比皆是。難道被供應(yīng)鏈供需波動(dòng)逼至絕路是上游企業(yè)的必然宿命？有些人把這些歸罪于上游企業(yè)制造低端化、同質(zhì)化，也有人將此類現(xiàn)象歸結(jié)于下游企業(yè)的商業(yè)合約意識(shí)差。但實(shí)際上，他們開(kāi)出的改善藥方，或無(wú)法適用于處在日常工業(yè)品供應(yīng)鏈上的龐大的中小企業(yè)群，或被處于下游的供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)嗤之以鼻。
學(xué)過(guò)《供應(yīng)鏈管理》的人都知道，由于產(chǎn)品的市場(chǎng)屬性不同、供需信息不對(duì)稱、制造周期不同等原因，供應(yīng)鏈存在不確定性和不穩(wěn)定性，供需波動(dòng)是任何企業(yè)都無(wú)法回避的矛盾，而市場(chǎng)波動(dòng)也難以掌控。波動(dòng)會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈各相關(guān)環(huán)節(jié)的存貨水平不斷增加，降低資金的流動(dòng)性，甚至導(dǎo)致因流動(dòng)資金枯竭而將企業(yè)置于死地的情況發(fā)生。
這種情況在各種制造供應(yīng)鏈中廣泛地存在著。市場(chǎng)波動(dòng)由下游企業(yè)通過(guò)訂單變更逐次傳導(dǎo)到上游企業(yè)，往往令正在按部就班執(zhí)行原始訂單的上游企業(yè)猝不及防——對(duì)供給側(cè)無(wú)法取消的物料訂單不得不轉(zhuǎn)化為自己的材料庫(kù)存；對(duì)需求側(cè)無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行的產(chǎn)品訂單則不得不轉(zhuǎn)化為自己的在制品庫(kù)存和產(chǎn)成品庫(kù)存。一些企業(yè)家抱怨“制造環(huán)境不好”，寄望于與下游企業(yè)溝通，通過(guò)促使對(duì)方理解自己所處的困難來(lái)減少變單現(xiàn)象，進(jìn)而化解自己的困難。他們說(shuō)，“解鈴還須系鈴人”。
筆者曾經(jīng)深入到浙江一家為歐洲家居市場(chǎng)制造窗簾拉桿的金屬制品企業(yè)調(diào)研，考察了其制造流程，測(cè)算了各個(gè)工藝環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力、庫(kù)存水平和生產(chǎn)周期，仔細(xì)翻閱了前向物流、廠內(nèi)物流和后向物流的全部臺(tái)帳。研究后有兩個(gè)重要發(fā)現(xiàn)，一是客戶的變單有規(guī)律可循，二是企業(yè)的生產(chǎn)管理有改善空間，通過(guò)以下數(shù)據(jù)（為保護(hù)當(dāng)事企業(yè)，筆者進(jìn)行了必要的數(shù)據(jù)處理）可以發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律：
在過(guò)去一年中，共發(fā)生“變單”56件（含改單、退單），占總訂單81件的69.14%，由于“變單”造成的在制品庫(kù)存和產(chǎn)成品庫(kù)存達(dá)到8700萬(wàn)元，占年度銷售收入3.48億元的25%，估計(jì)其中1200萬(wàn)元將成為損耗，占年度毛利潤(rùn)的32.4%。——情況不可謂不嚴(yán)重。56件“變單”，分別發(fā)生在訂單確認(rèn)后的20天之內(nèi)（1件，1.79%）、21-30天（2件，3.57%）、31-40天（5件，8.93%）、41-50天（29件，51.79%）、51-60天（19件，33.93%）。
由于各加工環(huán)節(jié)之間存在大量的出入庫(kù)或滯留、等待，當(dāng)前的平均總裝制造周期長(zhǎng)達(dá)60天，這對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝并不復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)間太長(zhǎng)了。筆者使用價(jià)值流圖對(duì)其生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量和評(píng)估，有價(jià)值作業(yè)時(shí)間比例僅為11.87%。看來(lái)，這不是制造低端化問(wèn)題，是制造低效化問(wèn)題。經(jīng)過(guò)精益化改善，對(duì)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了能力平衡，消除了許多不合理的反復(fù)出入庫(kù)以及物流中的交叉、逆流、亂流現(xiàn)象，在JIT模式下將平均總裝制造周期縮短至25天，有價(jià)值作業(yè)時(shí)間比例提高到41.67%，解決了96%的客戶變單問(wèn)題。
實(shí)踐證明，傳統(tǒng)制造企業(yè)應(yīng)首先將自己定位為各種困難的“系鈴人”，靠自己提升管理水平來(lái)解鈴，才能在供應(yīng)鏈合作中處于主動(dòng)甚至優(yōu)勢(shì)地位，稱之為“外病內(nèi)治”。惟有以“快”應(yīng)“變”，通過(guò)最大限度地縮短響應(yīng)周期，才可能將市場(chǎng)的“變”、下游企業(yè)的“變”、供應(yīng)鏈上的“變”給企業(yè)帶來(lái)的不利影響降到最低。這是一種低成本、少投入、高回報(bào)的管理創(chuàng)新，更重要的是它對(duì)制造環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的依賴程度非常低。
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